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两难处境须抉择 一条信念永坚持——王正富

返回列表来源:           发布日期:2022-04-29     |     浏览次数:268


对于一个车间,他是带头人;对于整个公司,他又像一台不停运转的发动机,持续输出着能量。他既能带动一个小团队,又能服从公司调遣。面对局部问题,他不等不靠,积极想办法处理;对于集团号召,他积极响应,努力推进。紧急情况下,他敢于决断;两难处境下,他选择的是集体利益。多年来,他在发挥人员能动性,服务大局方面,做出了不遗余力的贡献。

王正富,男,铜冶镇西积善村人,出生于1981年6月,2003年3月入职鑫磊集团,先后在洗涤工岗位、焦油蒸馏、工业萘蒸馏工岗位工作。2006年调入洗油车间工作,2008年提升为班长,2011年调粗酚车间任副主任,同年荣获公司年度优秀中层称号。2015年任洗油车间副主任,2016年提升为洗油车间主任,2017年再次获得优秀中层称号。2018年12月,调新炭材参与预处理车间建设,2019年针状焦生产线投产后任预处理车间主任至今。

入职之初,公司刚刚组建,那时没有明确的分工,同属工程建设指挥部,他哪里需要就到哪里去。投产后,他经历了几个不同岗位,但无论到什么岗位,都勇于承担责任,敢于付出,不断地超越自我,随着公司的不断壮大,他的工作能力也得到了不断提升。入职后的19年中,他完成了从一般员工,到班长,到副主任,到主任的成长进程。

紧跟步伐谋技改。公司自成立以来,就在技术改造方面做出了不遗余力的贡献。他积极推进的技改项目有:

1、加氢原料油脱水系统改造。由于混合蒽油水分偏高,满足不了销售的需要,他结合实际情况,利用原料改槽、管道连接等方法对原有脱水系统进行改造,使加氢原料油脱水和混合蒽油脱水系统在不停系统的情况下进行切换,使脱晶蒽油水分降低到0.2%以下,不但为蒽油加氢系统的平稳运行提供了合格原料,还解决了因混合蒽油水分高而影响销售的问题。

2、炭微球溶剂回收系统项目改造。当时炭微球回收归属洗油车间,他对调试以及后续生产过程中出现的问题进行总结,并对其进行改造,通过改变管式炉进出口管线,改变洗油出口,改变热油循环进料口等等方法,保证了整个系统稳定运行,并能够回收出合格产品。

3、洗油系统扩产改造。通过不断的研究摸索,对洗油系统进行了改造,使洗油加工量从80吨/天提高到100-110吨/天;洗油吨成本消耗从620元/吨降到500元/吨,单吨成本降低了120元左右。改造后,不但提高了生产率,节约了能源,还延长了运行周期,由原来的每3个月检修一次变成了10个月检修一次。运行5年以来,为公司创造了上千万的经济效益。

4、工业芴真空盘式干燥机改造。当时由于芴馏分生产量加大,工业芴产量也随之增大,造成工业芴水分偏高的现象。他结合实际需求,更换大真空泵和真空罐,增大抽气量。改造后水份大大降低,满足了大部分客户的质量要求,为工业芴持续生产提供了条件。

面对问题不等靠。洗油系统扩产改造后,甲基萘馏分的生产量较大,产生了库存积压问题,他不等不靠不推托,积极结合销售人员了解粗喹啉市场以及甲基萘系统生产情况,建议用剩余甲基萘生产粗喹啉。经高层领导批准实施,后经核算,每月纯获利8.9万元左右。

服从调遣无条件2017年,青海项目开工,需要总部支援,他接到公司调遣通知后,二话不说,带领一班人马赶赴高原,支援建设。由于气候、环境、设备等原因,原计划不到一个月的工期,最后将近4个月才结束。在此期间,他与班组成员共同克服了水土不服、高原反应,工作时间长(两班倒)、饮食不适应等种种困难,完成了总厂交付的任务。2018年,青海又一次寻求支援,他了解情况后,积极对本车间人员进行合理调配,不够三班就暂时调成两班制,在保证了本车间各系统正常运行的情况下,抽出6名骨干人员去青海协助开工。他说:在那次抽调中,去青海的人和留厂的人,都做出了积极贡献。

事情紧急须决断。工作中不但需要勇于付出,敢于担当,作为一个车间带头人,有时还必须具备一种当机立断的魄力和勇气。2019年预处理试生产期间系统运行过程中,有一天夜里,他已下班回家,深夜突然接到车间电话,说现场发现漏油现象,暂时没找到漏油具体原因。他知道,那套系统每小时过油流量高达40多吨,如果不及时止住,直接油品损失不说,后续仅污染处理一项就十分棘手。他一边往厂里赶,一边下达命令,先关停所有油泵,关闭所有阀门,待找到泄漏口后再进行后续工作。因为当时是试运行,关停对于整个生产系统来讲影响并不大,而泄漏造成的影响却是巨大的。这也正应了那句话:“两害相权取其轻。”

两难抉择何其痛。在可以明显分出轻重缓急的情况下,要决断相对容易一些,最难抉择的是面对两难境地。

2022年2月21日中午,从家人电话中得知,母亲由于不慎摔倒,造成髋骨骨折。老年人这类骨折,在康复之前,是生活不能自理的,饮食起居都必须有人照顾,“百善孝为先”,他本来打算请一段时间假来照顾母亲。但第二天上班,也就是2月22日,经上级领导沟通决定预处理开始进行除焦。他说,预处理这一套系统除焦,在我公司还是第一次,也是他经历的所有除焦中最艰难的一次。原本预计3天可以完成的工程,整整持续奋战了7个多昼夜。

古人说:“忠孝不能两全”。通过这一次,他有了深切的体会,当面临两难选择,而自身又实在找不到两全之策时,那种痛苦,只有亲身经历过才能体会得到。他说,相比于前几年支援青海,这一次更加印象深刻,虽然近在咫尺,却似有千里之遥。两边都需要去顾及,公司这个岗位只有他一个,没有副职,再来一个人又不熟悉情况,只有他在现场才是最好的选择;而家里又是迫切需要尽孝心的时候,又怎能不管不顾?他一时陷入了深深的痛苦之中。好在通过与父亲商量后,父亲为了支持他的工作,主动请了长假,先回家照顾母亲。而他从22日进入厂门,就开始了连续一周多的坚守。其间不断有各种不可预料的情况发生,都需要他拿出处理办法,180多个小时里,吃饭都是在现场,实在困得不行了,就和衣在车间岗位上简单靠一下,眯一会儿眼。直至3月2号系统运行稳定后,他才急切地赶回家去看了看母亲。天下最让人心神不宁的莫过于“家里有病人,工作遇难题”,他一边强忍着对伤病中母亲的牵挂,一边带人日夜不息地进行高难度抢修,这需要多么顽强的意志力?多么无私的舍小家顾大家的奉献精神!

发挥人员能动性。作为一个车间带头人,除了自身具备强大的处事决事能力之外,还需要具备搭班子带队伍的能力。积极采取各种措施促进下属成员,让他们最大限度地发挥各自的才能,为此,他在保证安全生产的情况下,有意地把一些工作让下属去处理,多给他们一些锻炼的机会,并适当地容错,有力地给予他们支持,以提高他们的积极性和主动性。

服务大局稳推进。作为一个车间带头人,不仅仅要搞好自己本单位的工作,还要努力站在更高的角度上考虑问题,他平时十分注意做好与上级的沟通以及与平行部门的协调工作,对安全、环保、人员思想动态、生产应急等多个方面进行综合考虑。他经常提醒下属成员,当本车间利益与公司整体利益发生冲突时,要有牺牲局部顾全大局的意识,只有这样,才能找到最佳的处理方案,把工作稳步向前推进。

总结经验盯数据。日前,董事长号召一线人员要精工细作,盯紧数据、善用数据。从今年3月15日开始,预处理车间的产量已经从原来的260吨/天,稳定提高到了320吨/天以上,并积极向330吨/天靠近。他说,现在每提高一吨产量,对全套系统和全体人员来讲,都是考验。这套系统是经过多次失败和改造后的形成的,原技术参数都已经失去了指导意义,目前的生产过程,没有成熟的经验供参考,必须在不断分析不断总结中找到自己的参数,他正在与全体成员一起,积极总结经验,用精准的数据指导今后的生产。

为达目标齐奋力。现在,他在正带领全车间员工,保质量、抓产量,积极进取,为圆满完成集团公司“打赢2022翻身仗”的总体目标而努力奋斗,争取在年终交上一份满意的答卷,为公司健康长远发展奠定坚实基础,这是一条他始终坚持的信念!

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